設計主管生與死

作者: Jas / 發表於 2007-10-19

live or let die

台灣的工作職場有一個見怪不怪的現象,即:當你熟習某個專業,並且擁有備受肯定的工作表現時,可能就有機會被抓出來當主管。就一般企業升遷賞罰制度而言,主管職經常帶有酬庸的意味。事實上,專業職與管理職應該是截然不同的兩回事,只不過,在台灣則經常是被混為一談,甚至拿來作為建構企業組織金字塔的基本邏輯。

以設計這一行來說,將一位設計能力強的一流Designer,硬抓出來丟進管理職,讓他無法繼續做好他所擅長的事,這種邏輯本身其實是很不合乎邏輯的。但,這就是我們的職場常態。

所有常態都自有其衍生變態的能力,管理職必然高於專業職就是職場常態衍生變態邏輯的其中一種。

我曾經親眼見證一位設計能力強的一流Designer,在被升任為設計主管後,幾經不適應、茫然、壓力,最後離職收場。當時身邊的人都對此表示訝然,也都覺得好好一件升任設計主管的美事,怎麼會在短期間變相葬送一位好設計的職場生涯呢?

如果讀到這裡,知曉了這則故事,你同樣對升任設計主管卻罷職離去的結果感到納悶,請試想一下:假使王建民今年拿到二十勝並搶下賽揚獎,卻因而成為明年的洋基隊投手教練。如何?

就我自己而言,當我有機會從設計成為設計主管時,體會這種荒謬總是五味雜陳。如果玩過RPG,大概就能約略瞭解這種轉職的痛苦,畢竟,等級低的主管,當然遠比等級高的設計更容易Game Over。

要在台灣變態的職場環境下,從設計到設計主管力求不輕易Game Over,大概就是得不停地切換。切換於:

  1. 凡事講求單一結果的線性垂直思考:嚴厲、苛刻、不通人情
  2. 凡事講求多樣可能的非線性水平思考:彈性、即興、權衡變通

然而,即便如此,設計依然是一門很難被管理的專業,就好像當你看到一件有問題的設計成品,總是很難具體描述當你看到一個感覺上有問題的設計時的那種感覺是什麼,也很難具體描述為什麼覺得有問題、哪裡有問題,至於,該怎麼去進行調整修改就更別提了。

但,設計主管所做的,正是這種很難具體描述的事,因此,倘若說設計主管是一件辛苦困難的工作,應該並不為過。

以前的同事曾說過,我當主管時的口頭禪是「有沒有什麼問題?」,經常遠遠看我走過來就預料到會以這一句問句作為開場,當時曾努力要找別的辭句來作開場白,但不久便作罷決定順其自然。

一方面,由於在設計工作上要具體察覺問題是頗困難的事,因此,就管理的立場來說,主動詢問似乎是最有效率的選擇。設計主管的角色,其實經常是一個問題的解決者,但,前提當然是發掘問題。

另一方面,則就追求專業而言,問題永遠比答案來得有價值。譬如說,時至今日我們依然可以用十年前的問題來質疑現在的設計工作,然而,十年前的答案大概很難滿足現在我們可能遭遇的問題。

在工作職場上,我們其實都默默接受著許多荒謬的事,那些來自外界環環相扣你無力改變的現況,彷彿職場是一個龐大的集體催眠場域,必須經常歸零回返「有沒有什麼問題?」的狀態,去質疑以及被質疑,畢竟,當你不再質疑,你對工作的熱情也就隨之消弭於無形。

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