設計職場相對弱勢的小朋友

剛過完兒子的一歲生日，突然想起今年八月經常被問起「小朋友怎麼樣了？」這個問題的逸事。

事實上，在那個時間點，「小朋友」這個詢問度很高的關鍵字，指的並不是我零歲的兒子，而是當時初帶入行，設計職場零歲的兩位小設計。

我在設計工作的前三年，曾經有過很密集帶領從零開始新手設計的經驗，那時候，所共事過最年輕的小設計約莫是六十五、六年次，而今，則是七十五、六年次。

如果是非對錯的決斷只有黑跟白，那樣的話，我的親身經歷，顯然恰可作為X世代、Y世代、六年級、七年級、草莓族，或者更多類似具有以偏概全野望標籤的反證。沒錯，那些來自諸如天下、遠見、卓越或更多論及年輕世代的管理論述，基本上都是錯的，至少對我而言，是如此。

然而，在談及身為設計主管所可能遭遇的失敗案例時，似乎還是很難不去使用這些流俗慣用的標籤。於是，這種企管上的難題昭然若揭：倘若我們無從以一個精確且簡化的標籤，來標記造成問題的核心因素，那麼，要避免重蹈覆轍，大概只能求神保佑了。

帶領從零開始的新手設計，另一個無從解決的難處，則是企業資源分配的問題。簡單地說，企業願意提供多少時間、薪資、獎金、陞遷、福利等資源，將直接影響設計人才培植的成敗。基本上，除了設計公司或以設計作為主要獲利核心要素的企業之外，絕大多數的公司行號都很難（或者也沒有意願）從零開始培植堪用的新手設計。我不知道近年來盛起的設計職訓、各種美工軟體補習班，所對應的是否正是這種難處所衍生的需求。

我在過去發表過的舊文裡，曾經提到：

台灣的工作職場有一個見怪不怪的現象，即：當你熟習某個專業，並且擁有備受肯定的工作表現時，可能就有機會被抓出來當主管。就一般企業升遷賞罰制度而言，主管職經常帶有酬庸的意味。事實上，專業職與管理職應該是截然不同的兩回事，只不過，在台灣則經常是被混為一談，甚至拿來作為建構企業組織金字塔的基本邏輯。

觀照到前述提及需要被引領的小設計議題上，弔詭的是設計主管這個角色，意謂的是：

1. 技術面一連串緊迫盯人的流程觀察、矯正與引導
2. 工作實作Know-how的傳承
3. 設計專案的質量管控調整
4. 職場細節的備詢

亦即：除了持續滿足設計秒殺工作的基本要求之外，隨著主管職而來的是更多更雜更繁瑣的不同面向管理工作。這之間的不合理處，就在於主管職這一酬庸，表面上看起來是一種對專業工作的肯定，實際上卻變相加重應受奬勵者的工作負擔，若說是明賞暗罰，一點也不為過。

在職場引導者有淪為苦力之虞的前提下，設計職場相對弱勢的小朋友，也就愈形弱勢了。

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